俞敏洪的慷慨行为,为未来同类事件的处理设定了一个复杂的先例。这之前,让我们回溯到二十多年前的“牛根生困境”。牛根生的命运似乎与养牛紧密相连,自幼家境贫寒,未满月便被送至养父母家中,他们以养牛为生,故给他取了这个名字。成年后,他在一家奶制品厂开始了职业生涯,从洗瓶工做起,直至25岁晋升为销售副厂长。1992年,该厂转型为伊利集团,牛根生担任负责经营的副总裁。
伊利的两位领导——董事长郑俊怀主理内部事务,牛根生则负责外部销售,短短五年,他们携手将伊利推上了行业巅峰。然而,随之而来的问题是,外界更多记住的是牛根生而非郑俊怀的名字。
在中国企业界,有些人仿佛自带光芒,如马云、牛根生、李书福,虽出身平凡却能言善辩、能力出众。郑牛二人因地位问题产生嫌隙,企业内部矛盾升级,终至无法共存。
1999年,牛根生离开伊利,创立蒙牛,仅十年便再造了一个乳业帝国。此后的多年,“牛根生困境”成为商学院教学的经典案例。
企业发展初期,市场开拓至关重要,创始人往往亲自上阵。但在伊利这样的例子中,管理或研发负责人与销售高手并存,后者声望日隆可能引发内部冲突。
历史上帝王削藩的故事,在解决此类问题上提供了诸多借鉴。而前互联网时代,企业通过职位调整、股权激励等方式应对“牛根生困境”。
相比之下,“董宇辉困境”在移动互联网时代显得更为复杂。在这个时代,个体成为流量的关键节点,集产品信誉、传播与销售于一身,是企业不可或缺的战略资源。
董宇辉谈为何要看更多的书:为我要尝试理解那些人,得从他们的精神世界去剖析,然后就会了解中国传统文化。
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