BD解决了3年现金流问题，但投资人退出怎么办？

今年3月15日，刚刚在易贸生物产业大会策划组织了一场“你准备好做BD了吗”的panel，3月20日，包骏博士又作为同写意BD俱乐部的理事长，赶到泰州参加了为期两天的BD培训会。

在中国不大的医药BD圈内，包骏无疑是核心成员，也是很活跃的一个。早在2016年，包骏就策划并讲授BD课程，当年的很多学员如今也都成为了国内各家药企的BD骨干。

距离上一次的BD培训会已经过去了整整3年，但是，3年之后大家的诉求已经发生了很大的改变。当现场一位演讲嘉宾提问，有多少公司有License out的需求，不少人举起了手，但是问起有多少公司还会做License in，几乎没有人举手。

包骏从不回避，在目前的资本寒冬下，BD首先是求生存的手段。2022年10月，包骏正式加入普米斯生物担任首席商务官，2023年是包骏在普米斯度过的第一个完整的一年，这一年里，普米斯和BioNtech做了两笔交易，解决了公司3年现金流的问题，也解决了公司目前的生存问题。

在包骏看来，所有的Biotech都会经过三个阶段，第一个阶段是生存；第二个阶段是背书，包括产品和技术平台的背书；第三个阶段，又回到了投资人退出的问题。

“在第一个问题和第二个问题没有解决的情况下，讲后面有点奢侈了。”但是，BD远不仅仅是一个求生存的手段，包骏的职业生涯中，他在多家MNC或Biotech，参与并见证了BD手段如何改变公司的现状，帮助公司实现更加远大的目标。

“我一直很强调BD不是简单的把产品拿出去授权，要配合公司的战略，BD甚至于就是公司战略的体现。”包骏告诉医药魔方。

License out先解决了生存问题，然后呢？

2023年7月20日，普米斯生物宣布与BioNTech达成战略研究合作、项目引进选择以及全球许可协议。不到4个月后，11月8日，普米斯生物宣布与BioNTech就抗PD-L1/VEGF双特异性抗体（PM8002）达成一项许可和合作协议。BioNTech获得PM8002在全球（大中华区除外）的开发、生产和商业化权利；普米斯获得5500万美元的首付款，以及超10亿美元的开发、注册和商业里程碑付款以及分级销售提成。

包骏坦言，跟BioNTech的这两笔合作，核心还是想解决现金流问题。这两笔交易的预付款和近期里程碑，加上目前的现金，给普米斯大约3年半的时间。

按照包骏的Biotech“生存-背书-退出”的三阶段发展理论，2023年，普米斯显然是把优先级放在了生存和背书问题上。两笔交易，第一笔交易是对普米斯抗体研发平台的背书；第二笔交易，平台筛选出来的II期临床产品抗PD-L1/VEGF双特异性抗体（PM8002）得到了BioNTech的认可。PM8002从平台筛选出抗体到IND只用了24个月，于2020年10月进入临床试验。

平台型的Biotech把什么样的产品授权出去，对很多创始人来说，是一个很纠结的问题。最好的或者进度最快的核心产品往往舍不得对外授权，但是竞争力差一档的产品，Bigpharm又看不上。

对此，包骏认为，如果战略上已经决定要做License out的BD交易，那么就要拿出最好的产品，因为产品授权给Bigpharm对平台的背书意义，可能要远大于一笔交易产生的现金回报。普米斯就拿出了最好的、进度最快的产品PM8002授权给BioNTech，但是他们并不担心，因为接下来平台还会继续筛选出好产品出来。

在谈Deal的过程中，普米斯基本上和能见到的MNC都谈过，最后还是挑选了BioNtech，包骏解释是因为“跟BioNTech合作没有包袱。”

2023年，BioNTech成为国内创新药管线最大的买家之一。据医药魔方数据库统计，2023年起，除了普米斯，BioNTech相继与昂科免疫、映恩生物、道尔生物、宜联生物和药明生物达成BD交易，交易管线中最多的是ADC产品。

ADC将会替代化疗，而“IO（肿瘤免疫疗法）+ADC”将会替代“IO+化疗”，这是精准治疗时代的必然趋势，也是BioNTech一系列BD背后的核心战略。“BioNtech去年的打法就是购买多个ADC，但是ADC单独成药要冲到一线疗法，必然要跟IO联合用药。“包骏解释，“但是BioNTech不像默沙东和罗氏，自己有PD-1或者PD-L1，所以跟其他MNC合作，他们未必把我们的产品当做核心产品。”

BioNTech随后果然表示，相信PM8002将与其ADC协同作用，并计划将PM8002和多个ADC联合用药，在十多个肿瘤适应症开展临床试验。

Biotech总是缺钱，但是生存的问题已经不是普米斯目前的主要问题；完成这两笔交易后，包骏也感受到了Bigpharma背书的作用，“我现在出去，没有企业或者投资机构不愿意见普米斯的。但是，我们也得到反馈，仅有BioNTech的背书还不够。”

包骏认为，普米斯还需要其他MNC的背书，这是今后的第一个重点工作；第二个重点工作是考虑投资人如何退出。

在做Deal的过程中，包骏跟公司CEO等管理层一起，对普米斯的管线和开发战略做了分析讨论。从战略上来看，普米斯管线很丰富，目前有十几条管线，摆在面前有两个选择：是成为一个平台公司，还是成为一家以产品为主的Bio-pharma公司？

资深的行业内人士都知道，如果公司的定位是平台型研发公司，有独到的技术平台能持续做出好产品，那做到一定阶段把产品卖出去就是必然事件；反之，如果公司定位是要做小而全的Biopharma，自己的核心产品肯定是要计划一直做到上市和商业化。核心产品如果License out，要么是奔着总体被并购的目标，要么是想留着中国权益来日方长。

去年下半年，包骏和公司管理层进行了更多战略的讨论，董事会达成共识，普米斯要成为一家“以产品为主的公司，同时有一个非常强大的一个研发平台。”

比如授权给BioNTech的PM8002，普米斯就仍保有中国权益，未来要花多少精力，花多少资源，还是将资源向其他产品倾斜，就是一个重要的战略选择。此外，公司下一步的资本动作会是Cross-over融资，为IPO做好准备。IPO要求公司保留核心价值，那么下一个产品重点在哪里？

BD作为一种手段: “在哪里打”和“如何赢”?

前几年，因为国内投资人普遍看重平台公司，导致目前单产品Biotech很少，大多是平台型的Biotech。但是，国内的产业语境在过去一段时间已经发生了巨大的变化，产品公司现在往往受到更多青睐。

实际上，单产品公司在纳斯达克上市非常常见。纳斯达克最近上市的两家生物技术公司CG Oncology和ArriVent，实际上都是单产品公司。一个更加为人熟知的案例是Aiolos，这家从恒瑞引进了用于治疗成人哮喘的单克隆抗体AIO-001的单产品Biotech，随即拿到2.45亿美元A轮大额融资；今年1月，Aiolos凭借一个管线以14亿美元被GSK收购。

包骏认为，单产品公司要坚信产品的竞争力，赌被收购的可能。因此，单产品Biotech做BD也要以终为始，BD最好是为将来上市以及最终被并购作准备。如果现金流允许，就不能选择做license out的BD交易，没有了核心产品的核心权益，100%将无法上市，选择共同开发就仍然保留了上市以及被收购的可能。

平台公司则面临两个大的选择：如果是偏研发型的平台公司，需要产品做到临床，或者做完I期就license out，历史上也有不少成功的公司采取这一模式，国内也已经出现了这样的公司；另外一个选择就是像普米斯一样成为多产品公司。多产品的公司则要规划好，已经有一个产品License out，下一个产品是不是要考虑共同开发或者共同商业化？

“我们下定决心做多产品公司，就要评估什么样的项目能够继续往前推进，能否在两年之内在临床上看到一个比较亮眼的结果？这个亮眼的结果能否拿到Bigpharma背书，然后才能实现上市和商业化？在推进的同时，也要考虑在项目上投入的资源和成本，所以还要有持续的BD合作。但这时的合作，就不单纯是license out合作，而是在核心市场保留一定的权益，比方说在美国市场保留一定的商业权益。”包骏强调，“这也是投资人希望看到的。”

随着IO热度一定程度上的退潮，以及ADC热度的持续提升，普米斯的下一个核心产品计划抓住当下IO+ADC的热点，在明年年初上架自己的ADC产品和双抗联用。这个计划也从投资人那里得到非常正面的反馈。

一个不能回避的问题是，License out等BD交易并不能完全解决Biotech早期投资人退出的问题，因此，某些情况下投资人希望保留一部分权益。正因如此，在BD之前，投资人和公司高层应该对公司的发展战略达成一致。

可以看到，无论是单产品Biotech还是平台型的Biotech，BD执行一定要配合公司的战略。做BD的过程，也是一个调配公司资源和重新思考战略的时机。包骏始终强调，BD作为一种手段，其过程往往比达成Deal的结果更加重要。

比如，在BD过程中，项目估值是一个重要的环节，“但是最有价值的不是最后的结论，而是过程。有了这个过程，对公司的技术、产品和市场有了一个深入的了解之后，首先，Deal的谈判过程才不会像菜市场喊价，首付款和如何设定里程碑等Deal细节才有可能理性谈判；其次，在谈Deal的过程中挖掘出一些量化因素，此后能更好的调配公司资源，做出更好的战略选择。”

产品组合分析同样如此。包骏先后在宝洁健康产业部、Onyx Pharma、盛诺基、Impact Therapeutics等多家国内外药企工作过，他亲历了一个个管线模型（pipeline model）分析结合BD，如何帮助一家公司设定进攻或防御战略，积累产品，改变现状，帮助其实现更大的愿景。

一些Biotech公司习惯于喊出“一年一个IND”或者“四年一个新药上市”这样的发展目标，但是却没有系统的进行管线模型分析、差距分析，将战略远景、量化的目标解构为可以落地的具体工作。

产品组合分析和企业战略紧密相关，包骏非常喜欢原宝洁传奇CEO、也被称为并购狂人的 A.G Lafley的一句话——战略就是“在哪里打”和“如何赢”。

IPO冷，投资人退出何解？

同时做好研发和BD，优化资源配置，应对现金流问题和复杂多变的外部环境，是一道高维难题。

包骏的解题思路是：产品组合分析等纸上谈兵不可少，但是也要行动起来，并且快速应对变化。

现在，包括普米斯在内的很多公司在研究在纳斯达克上市的可能性。但是包骏强调，“我们不会总是分析，最实际的做法就是跟投资人谈。”

包骏解释，IPO前的Crossover轮的投资人和VC不一样，他们同时活跃在一级市场和二级市场，“我们今年想把这一轮融资做的扎实一点，所谓扎实就是投资人很重要，这个是我们考虑的主要因素。然后我们寻求和这些投资人交流，看他们是偏向纳斯达克还是港股，因为投资人是用自己的钱在投票。当然市场情况也不以人的意志为转移，我们也会观察这两个市场的走向。”

今年初，参加完JPM会议包骏在朋友圈发了一段会后感言，“2024年预计Pharma的BD和并购还将继续，并购释放出来的现金投资人还会recycle到新的公司和需要资金的公司，这就是Biotech的cycle of life。” 在并购机制健全的美国市场，并购是生物技术行业生态循环的重要一部分，但是在国内，IPO几乎仍是唯一的路径，能解决投资人的退出问题。

当被问及什么时候国内才会迎来系统性的并购机会时，包骏认为，“当下,并购在国内不可能成为主线，可能会看到一到两个案例。”

他分析，一个极为重要的难点是，“Local pharma并购一个管线，拿到的是管线的全球权益，不可能只支付中国市场的价格，但是Local pharma目前并不具备完善的跨国开发能力，这部分的价值是拿不到的，但他又要去支付这部分的价格。”

包骏特别提到，可以在比较视野下观察日本药企的发展路径，作为一个参考。

上世纪80年代，医保控费压力，MNC进入日本市场导致本土竞争加剧等大环境变化，日本药企在政策扶持下开始创新转型并加速国际化布局。武田制药、安斯泰来等日本药企更是将目光投向海外，纷纷布局“出海战略”：包括建立建立海外研发中心；和海外企业成立合资公司或开展合作；收购海外药企；进行技术转让等BD交易，逐渐成为了跨国创新药巨头。自研加上并购扩充管线，武田就从日本巨头成为了世界巨头

“这样做产生了什么结果？一旦日本的Local pharm变成了一个Global pharma，对管线的并购的动力就大了。”包骏直言，“日本的情况不发生，我觉得并购在中国不可能成气候。”

日本的情况要发生，可能需要市场进一步倒逼Local pharm出海+创新转型，“Local pharma如果觉得中国的市场不足以让它进一步发展，它一定会向海外扩张，药是全球化的，为什么不出海呢？我觉得中国企业只有做到这一步，去并购管线才是自然的下一步。当然，我们的企业家们有没有这种Vision和决心，我们拭目以待。”