唐彬森：纠错伴生阵痛，好伙伴好产品好管理是财富

文｜李振兴

2月4日，元气森林召开了企业年会，在给所有员工的内部信中，元气森林创始人唐彬森用“稳中有升”形容2023年的元气森林：夯实了经销商体系、供应商体系，形成共赢多赢的局面；产品矩阵层次分明，增长势能明显且各有所长，外星人电解质水成为了品类的领导者；在管理层，元气森林处理了一些高管人员，管理层面完成了新一轮的“搭班子、振士气、促增长”，这就是犯错后纠错过程中的阵痛和不适。

2023年回归：整体稳中有升

唐彬森向元气森林员工表示，2023年的外部形势依然严峻，不少行业不少公司甚至处于是否离开市场的十字路口，饮料行业亦是如此。值得欣慰的是，元气森林过去一年在团队全员的奋发坚持下，度过了稳中有升的365天。

元气森林进一步夯实了经销商体系、供应商体系的伙伴关系，向前迈入紧密互动、共赢互利的关键周期；产品矩阵层次分明，增长势能明显且各有所长；通过一年多的管理框架梳理，提升组织效率的目标基本达成，完成了新一轮的“搭班子、振士气、促增长”。

唐彬森认为，这一年，元气森林业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势，在几个新品创新上亦取得突破，基本化解了过去几年渠道上累积的隐患。回溯去年全员信里的工作目标，已相对高效地逐一达成。

据了解，截至目前，元气森林的产品矩阵涵盖了碳酸饮料、无糖茶、乳制品、运动饮料等多个领域，拥有元气森林气泡水、外星人电解质水、元气森林乳茶、无糖草本茶（纤茶）、燃茶、冰茶等系列产品。

图片来源：元气森林官网

其中，外星人电解质水成为了元气森林第二增长极。数据显示，截至12月初，外星人电解质水年度销售额已经超过35亿元，接近2022年销售额3倍。

此外，元气森林目前重点发力的纤茶，则希望能够成为第三增长引擎。纤茶在2021年完成品牌升级之后，业绩连年实现了300%的增长。到2022年9月中旬，纤茶前8个月的业绩突破亿元，成为了元气森林新晋亿元水平的品牌。

唐彬森认为，从7年前元气森林诞生伊始，就发现年轻一代消费者更重视产品品质、健康性和情绪价值。饮料行业是一个穿越周期的行业，即使在亚洲其他国家经济低迷期“失落的二十年”间，饮料行业也实现了持续增长。

所以唐彬森认为：未来二十年，随着消费观念的细分和升级，中国用户的日常消费会出现新的分层和裂变。“这几年，大家已看到中国与美国、日本等国家每年人均饮料消耗量的差距和空间，我们也能看到中国市场饮料产品的现状和消费者对更高品质、更健康、更有功能性和更多场景价值的产品需求，未来的行业想象空间是持续存在的。只要我们坚持把产品品质做好，把‘配料表更简单更干净’当作长久的企业使命，把用户和伙伴们服务好，朋友们搞得多多的，自身管理不要掉线，及时发现问题解决问题，就能持续在市场中创造价值。”

唐彬森说：“我在2023年供应商和经销商大会上都提过‘二十年后再相会’这首老歌，是因为我们发自内心地相信长线陪伴彼此的价值以及产品力驱动的能量和管理优化升级后的意义。今天，我想再提‘相信’二字背后的力量：相信好伙伴，相信好产品，相信好管理。”

相信好伙伴：共赢多赢

对于相信伙伴，唐彬森的想法源于对华为的认可。

唐彬森表示：2010年，任正非曾有一篇讲话文字提到华为的伙伴关系，特别要求华为在市场中不要做“黑寡妇”（世界上毒性较大的蜘蛛之一，有吃掉同类的习性）。

“我读后很受触动。”唐彬森说，任正非的讲话中提到华为不做“吃合作伙伴”的“黑寡妇”。在市场快速发展的过程里，华为和伙伴之间的沟通出现了问题，导致有些合作伙伴不敢和华为“交心”，甚至合作一两年的伙伴，华为就慢慢把这些公司吃了或者甩了。久而久之，华为在业界的口碑就不太好了。

看到问题后，任正非在干部大会上提出要求：“华为与别人合作，要开放才能实现共赢。我们要多把困难留给自己，多把利益让给别人。”这一点我们要认真向华为学习，内心要更谦卑一些，对外要更加坦诚开放一些。元气的目标就是把元气的6000人内部伙伴升级为联合内外部60000人的伙伴，甚至更多，这是一个持久战的工作内容，实现伙伴共赢多赢才是我们的努力目标。把大部分外部伙伴团结起来，集中力量促发展，不要总想着占伙伴的便宜，要靠长期的情感投入和尊重获得信任。

元气森林与伙伴的关系是以诚信共赢为基础的。唐彬森只和一家供应商的老总吃过饭，这家供应商就是东晓生物。东晓生物是元气森林赤藓糖醇的供应商。在赤藓糖醇吨价达4万元，很多企业以各种理由不给元气森林供货时，东晓生物仍以万元左右的合同价供货。在赤藓糖醇产能高企，大幅降价时，元气森林报李投桃，给予订单和价格等全方位的大力支持。

唐彬森表示，元气森林更好地吸收外界伙伴不同的思维方式，不停碰撞，不要狭隘地停留在自己的小世界里固步自封。要相信细水长流才能历久弥新，要相信平平淡淡才是真。只靠6000人是搞不定一个行业一个世界的，要60000人甚至更多人才有机会参与改变的进程。当然，伙伴是相互的，双向奔赴才有美好前程，双向要求才有彼此进步的可能，好上加好才能达到更好。

“过去这几年，我们在向传统老大哥学习的历程里反向调整自我鞭策，在不断试错升级中获得行业认知。这其中我的一个大反思是：我们创业之初因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，包括我自己也在其中。人一飘就容易犯错误，所以去年的几次会议上我都提及‘浪子回头’的决心，我也多次提到我们在大市场面前的渺小。之前，元气有些部门在外部伙伴的团结上做得还很不够，还有大量的余地值得升级、值得反思、值得更加求真务实地深度参与。”

相信好产品：要靠耐心打磨

唐彬森认为“相信好产品”是元气森林创办以来的立身之本。

具体而言，元气森林的好产品要：让喝水更有意义；让喝饮料更少负担；像对待家人一样负责和精打细算；好产品要坦诚、要简单、不做作，要做用户的长期陪伴者；用现代工艺追求更接近手作的天然性和健康性；给这个世界留下一些美的符号。

唐彬森以乳茶、冰茶解释了他认为的“好产品”。

唐彬森表示，“乳茶”曾是元气森林气泡水之后的新锐产品之一，用的真茶真奶好茶好奶，品质值得信任，是当年的明星爆品。遗憾的是经历了3年前的一次挫折，乳茶销售一度萎靡不振，产品经理和销售团队甚至犹豫是否放弃这个产品。

沉寂3年之后，在坚守好产品品质的前提下，更符合市场预期的新乳茶重新回归了，从包装、口味到定价，全方位做了调整，让市场和用户再次体会到公司对于好产品的耐心和长线支持的力度。从亮相时的波峰到挫败后的波谷再到新历程里的增长，乳茶从“高开低走”到“重返市场”，用事实和数据验证了“好产品逻辑最终会赢得市场和用户”，也代表公司对长期主义的坚持。

“冰茶”最初回归国内市场时因时间点和市场环境因素并未获得渠道商及用户认可，一度出现库存积压状况，市场和品牌团队本着求真务实原则，去到基层做细节访谈，了解一线用户的真实反馈。

面对问题，第一时间调整产品细节，尤其在减糖原则和“元气森林出品”的坚持上，半年后冰茶产品走出低谷，实现内部超车，成为产品体系新增长曲线。之后一线业务反馈大包装更有性价比，冰茶团队大胆提议在老大哥的竞争夹缝里做一款900毫升定价5元的新规格冰茶。几个月后，大冰茶成为2023年旺季销售最有利的子弹之一。

和乳茶案例一样，冰茶也让用户感受了耐心的价值，看到公司对好产品的投入是长情的、是持续的，也让团队更加笃信长期主义是打磨好产品的基石。

“自在水”这款新品尤其坚守了“配料表持续简单”的原则和宗旨。自在水案例也从侧面验证了元气森林另一个核心的企业文化“相信年轻人”：几位产品经验并不丰富甚至没有饮料行业经验的年轻人经过多轮头脑风暴和市场调研后有勇气尝试新产品，敢于承担风险和责任，未来我们还会持续支持这样站在用户视角思考市场需求的好产品、好团队。

唐彬森还祝贺了“外星人电解质水”团队：“外星人”就是赋予喝水新意义的好产品。“外星人”过去几年已成为年轻一代消费者心目中“电解质水”的科普者。但唐彬森想强调的是：大部分产品没有一鸣惊人的运气，更多要靠耐心打磨和寒窗苦读的煎熬以及忍耐才能拥有突破重围的机会。“外星人”熬过5年才有今天的成绩，这是公司内部一个典型的敢于几年磨一剑的好产品，数年坚守，持续打磨，咬定青山不放松，今日终成正果。

相信好管理：纠错伴生阵痛

总结了“立身之本”的好产品，以及变化最大的“伙伴关系”，唐彬森在内部信中最后讲到了企业管理的效率。

唐彬森认为，元气森林目前仍处于创业阶段，难免有草莽和不成熟的一面，团队一直在创业探索中学习提升管理能力，也在犯错纠错的历程里动态调整组织结构。这个过程必然伴生阵痛和局部损耗，很多人产生不适感。

但是元气森林管理的调整已经有了结果：职责清晰了，流程确定了，浪费减少了，库存变少了，店老板满意了，用户也能高效喝到产品了。

唐彬森认为元气森林“从年轻的浪子迈向成长的新阶段”：沉淀了一批交心的好伙伴，沉淀了一系列带来信心的好产品，沉淀了一套回归传统的管理经验。

蜕变的过程很痛苦且值得“珍惜”。唐彬森认为，初入行时，元气森林莽莽撞撞闯进老大哥们的市场，在用户面前撕开了一个口子，把传统行业的管理想简单了，甚至一度迷信一些其他行业的管理体系，照搬了作业。回想起来，有些看似很高大上的体系、制度不一定完全适用于创业阶段的元气森林，有些制度甚至缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效……直到看到组织上出现一些严重问题。

唐彬森在内部信中坦言：有年份销售体系报废了七八千万，研发体系浪费了七八千万。若干问题叠加起来，成为我很长时间的一块心病。当初是为了创新而创新，甚至有些不尊重行业规律，伴生了大量的浪费和虚假繁荣。

现在转向更务实的创新，在有限的边界内创新，更规范更科学。经过这一年的组织结构调整，曾经的问题解决了大半，不少浪费情况都已大幅减少。同时进一步落实了预算管理，理清了总部与地方的关系，销售领域的渠道细化和大区管理呈现新面貌，产品孵化和品牌创新领域的减法与收敛也得到市场认可，库存积压和研发中的间接浪费大大降低，各领域逐渐提升管理效率，正反馈成为这一年的关键词之一。

过去一年的组织结构调整已基本收尾，我们在面对困难时能够冷静地“快刀斩乱麻”，面对同事时能够就事论事地“润物细无声”，大方向保证业务健康发展的前提下，已平稳过渡，且稳中有升。

过去这个7年，有成长，有打击，有伤痕，也有收获。经历了从无到有，从一到多。7年算是一个周期一个轮回，该经历的经历了，该疼痛的疼痛了，无数个辗转反侧、夜不能寐之后，今天看到了这7年积累的宝贵财富之一，就是“好伙伴、好产品、好管理”。