地产酒正在迎来全国化的“窗口新期”

进入4月，行业关注的焦点在于上市公司的财报披露，其实在许多酒企数据出来之前，业内一直有个争论：从这一轮竞争的结果导向来看，貌似一些区域龙头（今世缘、迎驾、仰韶、白云边）等普遍要表现得更稳一些，耐力也更强一些。

过去我们普遍认为：一些次高端名酒典型的如川酒里面的舍得、水井坊，湖南酒鬼酒等品牌，在全国具备一定的品牌影响力，腾跃也空间更大，全国范围内跑马圈地进而建立起来一些样本市场出来，就能实现快速发育，甚至向几十亿、乃至百亿的跨越。但随着行业竞争的加剧，一方面是包括茅台、五粮液、泸州老窖这样一线品牌的全覆盖，以及系列酒“第二曲线”的快速发育与做实做大；另一方面则是包括今世缘、迎驾、仰韶这样区域“优等生”的产品上探，挤压加剧；而且这两年随着酱酒价格回调，核心大单品也是在争夺这个价格带。

这样的情况下，次高端市场扩容的本质是加入的品牌越来越多，分流也就愈发明显。除了剑南春这种“成名已久”拥有200亿规模大单品水晶剑的定海神针，其它品牌其实日子都过得紧巴巴。这不仅给行业一种反思：“全国化”究竟是良策，还是谎言？在地产酒走向全国化的过程中关键点是什么？

洋河、古井的“先行样本”

记得有位今世缘的领导在复盘企业发展过程中，提到一个观点：50亿不出省，当然这个背景和前提是江苏，无论是经济环境还是酒水消费水平，都是绝对“根据地中的根据地”。川酒显然是不适合的，“6朵金花、10朵小金花”充分竞争，只有走出来才有更大优势，今年春糖仰韶酒业明确提出了“全国化”，据了解仰韶在2023年也是50亿左右的规模，站到了“走出河南，迈向全国”的新起点。

现在的许多名酒倒推几年、十几年，从品牌影响力和市场范围来看，就是地产品牌，从笔者这些年从业经历来看，印象比较深刻的有两个品牌：洋河和古井贡酒。值得关注的是，这两个品牌都采用主导深度分销模式：主要是“厂家主导+经销商配送”的模式，厂家直控重点市场和终端。

其实洋河是典型的厂商“1+1”模式，厂家直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转，厂商与经销商密切配合，明确分工，实现渠道深度扁平化；古井贡酒强调厂家派出营销团队与经销商共同开发和维护市场，而在合肥、北京、郑州等地都设有直营公司，由公司的营销团队直接做终端市场。这种模式厂家控制终端的能力比较强。

这样的模式带来的优势在于深度渠道管控能力得以平稳过渡调整期，不用担心经销商的过渡反水，当然相对而言推进的节奏也慢一些、费用也高一些，但与此同时也更稳一些。其实从二者最初的产品而言，也并不是错位竞争像“茅台、五粮液、国窖”这类的，而是大众百元价格带的海之蓝和古井贡酒年份原浆5年，不同的是，相比当地的地产品牌，洋河和古井在产品序列化布局结构很鲜明，无论是海天梦的系列，还是古井贡酒年份原浆系列，都有明确的高中低档产品线，这带来经销商初期代理选择时候很大的灵活性与弹性。

真正发挥大能量是从2018年以来二者纷纷向上走，拔出了两个600元价格带的大单品洋河M6+和古井G20。固然这与这一波行业形势向上走有直接关系，背后也是古井贡酒多年冠名央视春晚，自2016年起便提出“全国化”和“次高端”密切相关；洋河更不用多说，在高线产品方面多年来一直有布局尝试，最终M6+接续走了出来，价格切入精准、市场组织重塑，发育很快。

全国化新的“窗口期”正在开启

在酒说第14届思想峰会现场，和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江提出一个观点：在营销模式迭代方面，目前看到的最重要的迭代方式，或者唯一的迭代方式就在厂商合作的机制上，大厂和大商的合作机制已经基本瓦解了，大厂低毛利不挣钱，大商要高毛利挣钱，所以越来越多大商逃离了大厂，越来越多大厂选择发展型的经销商合作，我们也看到越来越多的超级大商在和二三线甚至三四线的白酒品牌在完成新一轮的合作机制。

这种传统厂商关系矛盾的突显或许给区域名酒全国化扩张提供了新的机会与空间，因为在当前的酒业生态下，除了茅台外，其他的白酒品牌依然摆脱不了优质渠道资源在品牌推广与落地方面的价值。

李振江认为“你给货我给钱，中间挣差额”这种传统的方式，只有名优品牌和一线品牌还有机会，二线品牌本质上都没有机会。而“厂商坐在一条板凳上共同分利”的方式越来越多，出资、不出资、产品股权、分红等，所以厂商一体化的方式是当前中国酒业在营销结构改革过程中最重要的，也是最核心的。

北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏则进一步指出BC一体化运营的必要性，即酒企不仅要通过利益绑定B端，更应深入挖掘B端背后的消费者群体，解决消费者的培育问题。这个过程中要导入营销分离模式，核心在于将“营”与“销”作为两个独立的组织，共同服务相同的终端，其中“销”组织主要负责商务谈判和推动产品的实际销售，而“营”组织则承担着营销推广的责任，不仅依赖传统的三板斧——基地游、拜访、小品会等标准化营销手段，还须通过一系列的微创新举措，深入服务终端消费者，以满足他们日益多样化的需求。

当前中国酒业进入了一个特殊的阶段，这个周期要持续很长时间，而且这个周期是人力所不能为的，这个时候企业与品牌应该聚焦做能力上限的工作，其他的事交给时间和命运，无论是双手沾满泥巴，还是遥望星空以终为始。

其实换句话而言，即使白酒行业保持当前7500多亿的大盘不再增长，许多企业依然充满结构性机会和弹性空间，关键是找到自己最厉害的武器和长板。如果说许多川酒品牌是逼出来的全国化，而当前许多其他地产优等生则是在有了强势大本营之后的顺势而为，名酒有名酒的打法，区域龙头有区域龙头的精细化，产品、模式、品牌……找到适合自己的，才是最好的。